【汤明哲】战略的布局和段数

【汤明哲】战略的布局和段数课程简介：

战略管理第二讲

这节课汤明哲教授讲到布局跟段数。

汤明哲教授认为，不同的公司有不同的管理的方式，由此也能体现出来各自的段数有多高。这一讲会讲战略布局、定位、段数和一些战略创新案例。

1．战略布局

战略就像调兵打仗一样，有装甲部队，有空军、海军、陆军，怎么去排布起来让敌人能够不战而降，叫布局。

战略是干什么呢？就是资源的运用、定位跟布局。

1.1资源

企业的经营就是把资源变成核心竞争力，然后在市场上成为竞争优势进而盈利。

1.1.1八大资源

资源分为八类。

第一是关键人才。什么叫做关键人才？没有他就做不成事情的那个人，就是关键人才。企业第一关键人才是老板。

第二是关键人才的技术跟时间，第三是关键人才的继任人。

前三大资源都和关键人才有关。为什么关键人才那么重要？因为在东方是以人择事，在西方是以事择人。西方企业招人从来不是问题。可是在东方，招人就是个最大的问题，第一是要能信任这个员工，第二是员工需要忠诚。

第四个资源是政府的资源。

第五是土地资源。

第六是循环在地经济。

第七是供应链的资源，第八是财务的资源。

再强调一遍，企业最重要的资源就是关键人才。

汤明哲教授认为，以前大家都认为财务副总最重要，因为他负责资金的调度，而资金是企业的血液，没有资金企业就断链了。事实上，资金的断链是短时间的问题，长时间而言，人才的培养尤其是关键人才的继任人最重要。

1.1.2资源的作用

资源会设定一个布局的方向和重点。

曾经西门子的一个手机的部门要卖掉的时候，在全世界找买主，找到中国台湾的华硕。华硕盘点后，发现全公司只有6个人会德语，没有资源，只好就不做了。所以西门子又找了另外一家公司。所以说，资源限制布局。

1.1.3如何从资源导出布局和战略

制定战略时，第一要设定目标，3年之内、5年之内企业要达成什么目标？第二盘点资源，现有的资源可不可以达到目标？第三，从资源导出竞争优势。第四，从竞争优势出发考虑布局，进而引申出来战略。

1.2.布局

布局包括产品线的布局、在价值链上的布局、在技术的布局、地理区域的布局、多角化的多元化的布局、人才的布局、时间的布局。

1.2.1康师傅的布局案例

中国的口味是东辣西酸，南甜北咸，康师傅方便面的布局也遵循口味。

它有两个布局的战略。一个战略是以主要品牌，譬如红烧牛肉面，海鲜面、排骨面、香菇鸡面等等，在调味包里面加辣椒，加酸、加糖，让顾客自己去调味，这是一种布局的方式。

另外一种布局的方式是完全根据当地的口味来布局。在各个不同的地方有不同的品牌的布局，这样成本相对会比较高，但是除了口味适合以外，还有三个优点。

第一在各地都要设厂生产，能够对当地的政府有贡献；第二，能够建筑起来竞争壁垒，让别人进来会比较困难；第三，在某一个地方，譬如说在江西的爆椒牛肉面卖得好的话，可以在各个区域慢慢扩充，有一天变成全国的品牌。再配上它的5个不同的面，就完成他的方便面品牌的布局。

其它的茶、水等布局紧随其后。

可乐怎么办？康师傅购买了大陆的百事可乐经销权。百事可乐有30万个冰柜，康师傅有20万个冰柜，以前康师傅的冰柜里面摆的只是康师傅的产品，百事可乐摆的只是百事的产品，现在冰柜里面都可以摆彼此的产品，等于拓展了渠道。

饮料的布局完成以后，快餐店布局了炸鸡跟牛肉面，然后便利布局商店，布局它的后勤系统。

后勤系统是它最重要的一个环节——有了后勤系统之后，方便面、炸鸡、牛肉面，统统通过它的后勤系统在上面运作。

这一布局的目标，就是要成为世界食品业的最大。

那方便面的布局要不要进入俄罗斯，要不要去越南，要不要韩国，不去，因为方便面还有一个特色，需要热水，只有喝茶的民族才会有热水，要烧水就不方便。

1.2.2统一企业的布局

统一企业的布局也很有特色。

7-11，星巴克、康是美、无印良品、统一度假村，博客来（网络书店）、宅急便（快递服务）等等，有很多的产品线，这个品牌布局的中心思想是什么？

原总经理徐重仁揭示了谜底——New life style，也就是新的生活形态。

新的生活形态，比如星巴克咖啡，中国人以前不喝咖啡，星巴克咖啡就是引进了新的生活形态；7-11也是，街角的杂货店统统不见了，便利店出现了，这也是一个新的生活形态。

统一从国外引进品牌，然后看看年轻人的趋势，推出产品来满足年轻人的需求，整个的战略思维就是新的一种生活形态的连锁店。

汤明哲教授认为，什么都做绝对不是战略，有所为有所不为才是战略。布局的时候要有一个基本的想法，有一个基本的中心思想。

1.2.3杜邦的布局

杜邦是个200年的美国大型的化工公司。2008年金融风暴之后，公司发现化工的产品无法筑起竞争壁垒，进而思考转型。

杜邦的转型根据三个趋势。

第一，能源跟全球暖化——进入到干净能源的产业，就是绿能。

第二，人口的成长和农业的生产力之间的矛盾，可耕地有限，而食物需求一直在增长。杜邦看到这个机会，认为肥料行业跟化学有关，可以考虑进入。

第三，人口老龄化和医疗保健的兴起。

杜邦是如何转型的呢？杜邦公司很大，就在它要去的产业里面设一个小小的公司，在公司里面先小小地运作一下，看看这一个产业的经营的状况——是成本为主的竞争，还是价值为主的竞争，技术上面谁最厉害等，然后再考虑要不要进入，进入的时候要并购最大的一家还是要并购第二家，并购之后再跟着成长。

杜邦公司认为，危机就是转机，遇到危机就毅然决然地转型，转型也非常成功。

所以杜邦的例子还是说明：战略就是顺势而为，提早布局，及时转型。

1.2.4巴菲特的投资案例

巴菲特在2009年的时候投资了铁路行业，这个举动看起来非常疯狂”。

因为美国的高速公路非常发达，高速公路建成了之后，铁路就开始没落。早期运输都依靠铁路，所以美国的铁路网非常密。可是后来由于铁路贵，并且不能门对门地运输，慢慢就衰落了。衰落之后铁路公司把车厢当成是仓库，变成存货管理公司，但也赚不到很多钱，所以铁路公司一直都很没落。

2009年当巴菲特花了440亿美金去买铁路公司，所有人都很不解。而5年之后大家就恍然大悟了，原来巴菲特在提早布局页岩油——巴菲特买的铁路公司的线路布局和页岩油产区布局高度重合。

汤明哲教授认为，这就是一个提早布局的典型案例。要先看到未来的变化，人们都看到页岩油的趋势，但没有人想到运输这一块，巴菲特想到了，就去布局，然后就获得了很高的利润。

1.2.5花旗帝国的案例

花旗帝国是在魏尔主理时期形成的。越战的时候魏尔成立了公司，趁机发了一笔战争财。70年代石油危机，油价暴涨，通货膨胀，利率上升，很多公司经营困难，魏尔就并购了几家公司，1983年并购了美国运通；90年代经济低迷，商业不动产市场崩盘，投资不动产的保险公司也遭受重创，所以1992年威尔就并购了一家保险公司，1997年又并购了花旗，成为花旗帝国。

什么是花旗的大战略？趁人之危。

这是因为，经济形势好的时候，大家都会赚钱；只有当经济形势不好的时候，才看出来谁真正会赚钱。

所以花旗的成功，就在于能够危机入市，趁人之危，所以危机就是对很多人而言，反而是个转机。

1.2.6总结

大型的企业，之所以成长为大型的企业，都是从小做起，但是会有一个布局的概念，然后大概10年、20年的基本的方向跟这个战略是一样的。这就是这些企业能够成功的秘诀之一。汤明哲教授希望各位同学想想看自己的战略思维是什么？大方向是什么？

基于以上这些案例，汤明哲教授又举了一个案例。

台湾一个厂商想去拿特斯拉的电动车代工案子，特斯拉报价3万美金。要拿特斯拉的单子，需要分析整个电动车的成本，最贵的是电池。电池只有日本的Panasonic跟韩国的三星会做。跟他们买电池的话，那成本就吃掉几乎所有的费用了。

所以要抢到特斯拉单子，要先做电池。要做电池先找什么？关键人才，一步一步来布局，布局完了才有可能拿到特斯拉的单子。

2．战略定位

战略定位很重要，因为定位不一样，发展方向就不一样。

汤明哲教授提出问题，探讨一些著名公司的定位：Google是不是搜索引擎公司？ 亚马逊是不是网络书店？索尼是不是家电公司？微软是不是软件公司？星巴克是不是咖啡公司？迪斯尼是不是卡通公司？宝马是不是汽车制造公司？阿里巴巴是不是电商公司？这些定位对不对？

全部错。

2.1几个著名公司的定位

2.1.1Google

Google是网络服务公司，他希望用户一上网就到这里来，电子邮件到这里来、网络开店到这里来，只要上网就到这里来，所以Google的定位是个网络服务公司。

2.1.2亚马逊

亚马逊是个网络基础建设公司。他从书开始，变成网络的百货公司，从网络的百货公司变成网络市集。

另外，因为亚马逊做了电商，所以公司有很多的资料中心，资料中心的多余的能量就提供给各个小公司做云端的服务，自己盖了100多个销货中心和仓储中心，还做了自己的车队。定位是掌握到后面的价值链。

亚马逊做的是破坏的工作，颠覆掉每一个产业。

以书为例，传统的盈利方式是，书商请作者写书，写完书之后帮他编排、帮他印刷、帮他装订、帮他送到书店，然后书店帮他卖掉，书商去收货款价值链很长。

亚马逊做了一个Kindle，之后所有的书商卖的书，到Kindle这边来变成电子书来卖。刚开始，书商都很高兴。因为书商传统的做法叫价格歧视——新书出来了，先出精装本，每本40块美金；然后过了6个月再出个平装本，一本20块美金。所以书商觉得Kindle出来之后对他而言是一个另外一个价格歧视的工具，可以压榨出来这一本书里面最后的价值，很高兴。

结果不到几年，亚马逊就雇了一个书商的副总经理当电子书的总经理，去找作者说这本书的收入分你50%，你写书直接就变成电子书的形式；然后跟读者说一个月付19.99美金，我就给你书看到饱。

相比之下，书商付给作者10%，因为后面的编排、印刷、运送、卖书、收帐、货款，价值链太长了，作者的贡献最多10%；可是到了电子书之后，亚马逊用完全新的模式把整个书本印刷业颠覆掉了，书商完全没有招架之力。

亚马逊在做什么？当它有了一个网络的基础建设了以后，就可以到不同的产业做不同的颠覆。

他到了药品行业，花10亿美金，买了一个网络卖药的公司，所有的卖药公司股票全部大跌；去做生鲜，买了一家超级市场，连欧洲的生鲜公司的股票都在大跌。因为有了网络基础设施之后，会很轻易颠覆掉各个产业，所以公司的股价一直非常高。

2.1.3索尼公司

索尼是个娱乐公司，它买了哥伦比亚影片公司，买了影片的产权，并且还去做游戏机，索尼不再是个家电公司，而是一个娱乐公司。

2.1.4微软公司

微软是一个提高生产力的公司，PPT等软件的实质是可以提高生产力，提高办公室的生产力，所以微软的定位是一个提高生产力的公司。

2.1.5星巴克

星巴克是除了家庭跟办公室以外第三个地方，叫Third place，不想待在家里，不想待办公室，就到星巴克这边享受一杯美味的咖啡，这是它的定位。

2.1.6迪斯尼

迪斯尼是家庭娱乐公司，它不是卡通，除了卡通以外它还有家庭的娱乐，以及IP和周边。

2.1.7宝马公司

宝马是提供移动服务的公司，汤明哲教授认为这个定位就有些问题——差异化在哪里？

2.1.8阿里巴巴

阿里巴巴是电商公司？不是，它是一个数据智能公司。第一个，有数据，另外，数据还有智能，根据数据可以分析出来很多东西，可以根据顾客的风险来定价，所以叫做数据智能公司。各式各样的数据拿来了之后，利用这些数据可以做很多的事情。

阿里的定位跟京东在电商的领域不一样。阿里是一个平台，平台上面有不同的商家，商家决定价格，商家自己留存货，自己送货，阿里只负责金流，京东的定位是你的货拉到我的仓库来，同时负责金流和物流。这两个定位是不一样的。

2.2未来的电商

未来的电子商务，会不会变成要买东西，只要去百度搜寻一下，自动就帮你排出来了？同学们可以思考这个问题——什么地方最便宜、什么地方评价最好，直接去商家买了，也不用去阿里，也不用去京东了。

到了那个时候谁会赢？这些商家需要的是摆存货的地方，需要的是运送，因为个别商家的运送会比较麻烦。未来的电子商务，有可能一个搜寻引擎的，一个建议的APP，就可以取代阿里。

这里需要思考：下面存货谁来，金流谁来，金流怎么处理？存货怎么处理？物流怎么处理？

2.3如何选择战略定位

2.3.1八戒王国的案例

养猪从猪崽、宰杀、到农贸市场零售，价值链很长，所以养猪的时候需要饲料、药物的知识。润民企业的做法是：顾客付660块买一个猪崽，生长周期6个月一共付1980块，由养猪场代养。周期结束后，企业发给消费者猪肉券或者年化收益率8.4%的一笔现金。这里面的价值是，赋予消费者一个选择权。做的事情是和此前讲的亚马逊案例一样，压缩价值链，做品牌价值。

2.3.2民生银行的案例

民生银行的做法是小池塘养大鱼，各地的分行专注某一个行业，在昆明做玉石业，福州石板业等等。在每个地方根据每个地方的特色，做不同的行业，这样行业的知识就比较多，在放款跟利率部分，就可以用风险来定价。

3．战略段数

3.1V-P-C

大战略跟小战略创造的PVC段数各有不同，V是顾客认知上的价值，大战略就在创造V。

3.2战略段数层次

战略就像围棋一样，最低段的层次叫做口号战略。口号战略是什么？降低成本、提高质量、产品优质化、加强顾客关系、尽快做大做强。

第二个叫做基本战略，基本战略是什么？差异化、低成本领先，再不然就是集中，集中到某一个市场细分。还有就是CQS，叫做成本、质量跟速度。

第三个包括了平台战略：全方位解决方案提供商，比如IBM。IBM提供了什么？就所有的关于咨询服务的所有的服务；价值的整合商，比如波音，要能创造特殊的价值才有可能成为一个价值整合商。

这三种战略是最常做的战略。

3.3 SWOT分析的盲区

SWOT分析是常用的战略分析工具，但是SWOT分析有这样几个问题。

第一，定义不清楚，什么叫强点？什么叫弱点？什么叫机会？什么叫威胁？

譬如说笔记本电脑出来了之后，是桌上型电脑的机会还是威胁？能做就是机会，不能做就是威胁，这两边核心竞争力是不一样的。

手机对佳能而言的话，手机相机是机会还是威胁？有威胁，但是佳能认为是机会，为什么？因为手机每一年的需求量是14亿支，佳能的相机一年不过1亿支，所以佳能一定要想办法在手机相机里面做出个机会。

二胎政策对于进口婴儿汽车座椅的厂商是机会还是威胁？有了二胎之后怎样？父母的花费就增加了一倍，那一定会挤压到汽车的婴儿座椅的需求量。看起来是机会，实际上是威胁。

第二，因为大家都习惯说机会为主的成长策略，所以房地产是不是机会？看起来是机会，投资3年就翻倍，制造业一年赚10%，7年才翻倍。而制造业去做房地产业，做的成功放弃了制造业，做的失败拖垮了制造业。

所以，不要做以机会为成长的战略，应该是做以能力为成长的战略，能力可以克服不利的趋势。

比如台塑企业就会杀成本，成本低，景气好大赚，景气不好小赚。只要比对手成本低就会赚钱，它的能力就是降低成本，所以SWOT的盲点会造成战略的同质化。同质化的结果是价格竞争，价格竞争的结果是大家都赚不到钱。

3.4最高段的战略：赢的战略

要做赢的战略，应该取势，顺势而为。

汤明哲老师举了三星的案例。

三星的战略是进入高科技产业，但它的劣势明显——技术落后。

三星的想法是，第一，进入资本密集产业，因为它的资金来源没有问题。

第二，做具有周期性的产业。经济形势不好的时候，对手为了维持利润率，就会砍掉研发，这时三星加倍研发，就赶了半步；形势好的时候，对手恢复了研发，三星恢复竞争，依然输给对手；在下个周期再赶个半步，几个周期以后，就可以赢过对手。

第三个，他做不需要研发创新的产业，做苦干能做出来的产业。

这个战略成功了，这就是一个高级的战略。

4．战略创新

最高段战略需要战略创新。汤明哲教授介绍了几个战略创新的案例。

4.1戴尔计算机

戴尔计算机的方式是BTO，接单后才生产，可以降低存货跌价损失。PC产业存货跌价损失每个礼拜是1%，所以如果BTO的话，存货只需要7天，省掉8%的成本，这一模式就把当初的其他电脑产业统统打垮了。

4.2 Zara

Zara是以快速模仿为主的高级服饰店，它也不留存货，等到服饰流行的时候快速生产，再铺到它的店里面去，做一个快速模仿为主的高级服饰店。

4.3小米

4.3.1小米的战略

小米的战略是硬件引流，软件搭台，服务赚钱。

硬件引流，它的硬件的价格是三星的一半，规格是一样的，为什么价格可以一半呢？因为他用网络订单，省掉28%的渠道成本；不做广告，省下8%的成本；饥饿营销，不留存货，又省了5%的成本；他单一机型下单，又省了5%的成本。

省下来的成本可以到50%，所以它用硬件引流之后软件搭台，下载各式各样的APP，再靠服务赚钱。

战略成功了，小米一炮而红。

但是为什么在香港上市了以后股价跌掉45%？

4.3.2小米的定位问题

回到定位的问题，小米到底是一个网络公司还是一个硬件公司？

投资者认为小米是硬件公司，产品是手机，做的是一些硬件。可小米说自己是网络公司。各自不认同，这就是定位的问题。要定位是网络公司，就要有网络公司的特色——销售额3年能够涨一倍，要有这么高的成长率，但是小米做不到。它被市场上定位成为一个硬件公司，成为硬件公司后，它的市盈率又上不去。

4.4星巴克

星巴克的策略是将普通产品中注入热情和能量。星巴克的成本很低，但是讲了一个好故事：咖啡豆都是从非洲来的，教非洲农民种咖啡，之后农民把咖啡豆卖给星巴克，换钱买牛、耕田、挤牛奶，养育全家。

4.5 3M

3M最厉害的是内部创业的机制，让员工可以内部在公司创业，不要怕失败，失败了公司撑，所以这种公司的股票就永远在赚钱。

4.6沃尔玛

沃尔玛通过中央仓储降低成本，最主要的赚钱的方式是降低存货周转率，因为通过中央仓储可以降低存货，存货周转率在沃尔玛一年是14次，一般的百货公司只有4次。

4.7苹果

苹果是数字中枢战略——靠iPhone能够控制各式各样的软件，将来还有自动驾驶汽车等等。

5.总结

回顾第二个部分， 布局对了、定位对了，可以拉大价值跟价格中间的关系。

所有的SWOT分析只是形成战略的第一步而已，真正要导出精彩的战略，要靠战略创新。

历史上有很多战略创新的案子，这些战略创新，帮助公司脱离了激烈竞争的红海。